Hoog over kan je schetsen dat een manager strategie vertaalt naar betekenisvol werk. Daarbij stuur je niet alleen op de (sales)targets. Een manager heeft óók oog voor het ‘menselijke kapitaal’ binnen de organisatie. En signaleert bijvoorbeeld direct waar energie weglekt. Welke voorwaarden leiden tot de meest duurzame prestaties.

Je kan veilig veronderstellen dat de (mogelijke) impact van de manager groter is dan ooit. Met specifieke focus op betrokkenheid, welzijn en ontwikkeling van medewerkers. Helaas komt er wel een maar.

Openheid en transparantie

Want precies daar wringt het. Wil je die impact kunnen maken, dan vraagt dat inzicht en vooral vertrouwen van de organisatie. Inspanning enerzijds, kwetsbaarheid anderzijds. Gefundeerd door vertrouwen. Dat kán een aanpak opleveren die leidt tot succes.

Bij zo’n verbetering horen namelijk openheid en transparantie. Bijvoorbeeld om openhartige gesprekken over werkdruk te voeren. Of om aan te geven waar motivatie in de knel komt. En welke dromen over groei iemand heeft.

Sturen op performance kan alleen wanneer engagement geen bijzaak is.

Strategische schakel

Organisaties die dit erkennen, versterken hun managers. Met het juiste gereedschap kan de manager bouwen. Zoals data die richting geeft, feedback die constant opgehaald kan worden. Tooling die ontwikkeling concreet maakt.

Op die manier wordt de manager gepositioneerd als strategische schakel. Om succesvol te bouwen aan wendbare teams met betrokken medewerkers. In een organisatie die de toekomst in het vizier heeft.

Engagement start bij de manager

Betrokkenheid ontstaat niet in presentaties of HR-handboeken. Wél in het dagelijks contact tussen medewerker en manager. Onderzoek toont (al jaren) dat tot wel 70% van het engagement samenhangt met de directe leidinggevende. Die invloed is in hybride omgevingen alleen maar groter geworden. Minder spontane ontmoetingen betekent dat elk gesprek, elke check-in en elk feedbackmoment zwaarder weegt.

Veel managers worstelen met die verantwoordelijkheid. In engagementdata duiken steeds dezelfde signalen op. 

• Onduidelijke verwachtingen

• Weinig erkenning

• Focus op output boven ontwikkeling 

• Alleen feedback als er iets misgaat. 

Andere invullling

Zelden zijn die patronen het gevolg van onwil. Vaker van een rol die sneller is veranderd dan de ondersteuning die managers krijgen.

Want de kern van leiderschap verschuift.

Waar de manager vroeger vooral beoordeelde en bijstuurde, wordt vandaag iets anders gevraagd. Coachen in plaats van controleren. Luisteren in plaats van aannemen. Ontwikkeling stimuleren in plaats van prestaties meten.

Engagement groeit als medewerkers zich gezien voelen. Voor ontwikkeling moet je perspectief ervaren, weten waar je staat. Precies dát gebeurt in het gesprek met de manager.

Bekijk hoe organisaties die rol concreet kunnen versterken. Daarover gaan we dieper in gesprek met experts in onze podcast en webinars, waar data, praktijkcases en nieuwe inzichten samenkomen.

De manager staat onder druk

Leidinggeven is ingrijpend veranderd. Hybride teams zijn de norm. Dat brengt met zich mee dat werk en privé vaker door elkaar lopen. En dát zorgt dat verwachtingen rond welzijn en ontwikkeling explicieter zijn dan ooit. Door die verwachting groeit de druk op managers om continu feedback te geven. Prestaties moeten transparant zijn. Data over engagement en wellbeing wordt zeker niet vrijblijvend vergaard.

Die complexe nieuwe constellatie vraagt nieuwe vaardigheden. Het voeren van ‘n moeilijk gesprek (over werkdruk, motivatie of gedrag) is geen jaarlijkse exercitie meer. Dat is een doorlopend onderdeel van het werk. Van de manager wordt verwacht dat die patronen herkent vóórdat problemen escaleren. Daarbij zijn individuele behoeften van medewerkers dominanter. Die ook nog eens verdeeld kunnen zijn over teams, waarvan de koers geplot moet worden op de overkoepelende organisatiedoelen.

Onvoldoende grip

Veel managers voelen zich hierin onvoldoende uitgerust. Door dashboards zonder context. Feedbacktools zonder begeleiding. Trainingsmodules, losgezongen van de dagelijkse praktijk. Gevolg is dat strategische, waardevolle data ongebruikt blijft. Gesprekken worden uitgesteld, interventies komen te laat.

Organisaties die hier het verschil maken, kiezen een andere benadering. Zij zien managers niet als eindgebruikers van HR-systemen, maar als strategische partners in cultuur en performance. Je kan tooling combineren met allerlei inzichten. Bijvoorbeeld over ontwikkeling. In de optimale driehoek ‘dialoog > actie > ontwikkeling’. Dát is leiderschap in de wereld van vandaag én morgen.

Van beoordelaar naar people coach

In een werkcontext die steeds sneller verandert, volstaat vakinhoudelijke expertise niet meer. De impact van managers op engagement, welzijn en performance hangt in af van people skills. Dat vereist nieuwe vaardigheden: mensgerichtheid én datagedreven.

Alles begint bij coaching. Niet alleen tijdens een evaluatie, maar continu. Met topics zoals energie, ontwikkeling, obstakels en ambities. Een manager moet luisteren, doorvragen en richting geven. Micromanagement is de dood in de pot. Zo creëer je geen eigenaarschap en vertrouwen.

De pijler is psychologische veiligheid. De zekerheid dat mensen zich kunnen uitspreken en fouten mogen maken. Dat er aandacht is voor hun zorgen. In hybride teams ontstaat die veiligheid niet vanzelf. De fysieke afstand is eveneens een mentale afstand. Dichterbij komen, dat vraagt bewuste aandacht en consistente communicatie.

Data-geletterdheid

Wat daar nauw mee samenhangt, is het belang van data-geletterdheid. Data vertelt je veel, maar je moet die wel achterhalen én duiden. Engagementscores, pulse surveys en performance-indicatoren … Ze zijn pas waardevol wanneer als je begrijpt wat ze betekenen én wat niet. Dat maakt patronen herkennen en inzichten vertalen naar actie een essentieel onderdeel van leiderschap.

Goed begrip en goede toepassing van data stelt de manager in staat om op allerlei vlakken bij te sturen. Door signalen te herkennen en patronen te zien. Zo zet je medewerkers in hun kracht of rem je tijdig af. Die aanpak vergroot prestatie en vermindert verzuim. En dát zijn concrete KPI’s om mee te nemen in de performancecijfers.

3 leiderschapsniveaus onder de loep

Gelijke verantwoordelijkheden, andere invulling. Elke organisatie zal bevestigen dat managers een rol spelen als het gaat om engagement, welzijn en performance. Maar hoe je die ondersteuning concreet invult? Daarin zitten in de praktijk grote verschillen.

Laten we één ding vooropstellen: goede intenties zijn er doorgaans. Alleen is de uitvoering vaak fragmentarisch. Terwijl juist bij deze onderwerpen een holistische aanpak effectief is.

In organisaties mag leiderschap niet afhankelijk zijn van individuele kwaliteiten en toevalligheden in competenties. Degelijk en efficiënt leiderschap ontstaat in een samenhangend systeem. Met duidelijke verwachtingen en een continue dialoog die bruikbare data oplevert. En dat in een organisatiecultuur gericht op ontwikkeling.

Het belang van leiderschap is dan geen onderwerp meer. De volwassenheid van leiderschap in de organisatie staat dan centraal. Laten we de niveaus eens doornemen.

Niveau 1, onvolwassen

De focus ligt op output en resultaat voor de korte termijn. Performancegesprekken zijn periodiek en formeel. Engagement wordt gemeten, maar amper opgevolgd. Managers krijgen verantwoordelijkheid, maar hebben eigenlijk geen mogelijkheid om gedrag en ontwikkeling te beïnvloeden.

De symptomen

• Engagementscores zonder actiehouders

• Hoge werkdruk en reactief verzuimbeleid

• Vooral feedback na een misser

• Afhankelijk van individuele ‘natuurlijke leiders’

Niveau 2, half volgroeid

Erkenning dat leiderschap meer is dan sturen op KPI’s. Aandacht voor coaching en wellbeing. Managers worden getraind en er zijn tools voor feedback en surveys. Maar de data staat los van dialoog, integratie ontbreekt. Ontwikkelgesprekken staan los van strategische doelen.

De symptomen

• Veel initiatieven, wisselende impact

• Managers mét data, maar onzekerheid over interpretatie

• Moeilijke gesprekken wel voeren, maar niet altijd opvolgen

• HR jaagt aan, lijnmanagement voert uit

Niveau 3, volwassen

Leiderschap is geen talent maar een competentie die wordt ontwikkeld én gemeten. Data, dialoog en ontwikkeling zijn één. Voor managers tellen niet alleen resultaten maar ook teamenergie en groei. Engagementmetingen leiden tot teamgesprekken. Feedback is continu. Data ondersteunt besluitvorming. 

De resultaten

• Duidelijke eigenaarschap op teamniveau

• Lage ongewenste uitstroom en verzuim

• Transparante ontwikkelpaden

• Managers voelen zich gesteund én verantwoordelijk

De kern is dus: volwassen leiderschap ontstaat als systemen en gedrag elkaar versterken. Benieuwd waar jij staat? Met de Maturity Scan krijg je inzicht in het huidige niveau. Vooral in de groeimogelijkheden naar strategisch leiderschap.

HR-succes in de praktijk

Beleid is één ding. Gedrag veranderen is iets anders. Veel organisaties investeren in engagementmetingen, leiderschapstrainingen en tooling. Maar pas wanneer managers hun gedrag daadwerkelijk aanpassen, zie je impact op betrokkenheid en performance.

Voorbeeldcase: Van meten naar handelen

De organisatie kampte met dalende engagementscores en stijgend verloop in kritieke teams. Engagement werd jaarlijks gemeten, opvolging bleef beperkt tot actieplannen op organisatieniveau.

De analyse liet zien:

• Feedbackmomenten waren formeel en infrequent

• Managers voelden zich onzeker in het voeren van lastige gesprekken

• Data werd gedeeld, maar zelden vertaald naar teamdialogen

De interventie was geen extra survey. De focus verschoof naar leiderschapsgedrag.

Managers kregen duidelijke verwachtingen:

• Voer elk kwartaal ontwikkelgesprekken

• Gebruik engagementdata als startpunt voor teamdialoog

• Maak welzijn bespreekbaar in reguliere check-ins

Daarnaast werd tooling geïntegreerd in het bestaande ritme van performancegesprekken. Geen extra systeem, maar één samenhangende cyclus van meten > bespreken > handelen.

De gedragsverandering

Binnen zes maanden was zichtbaar dat:

• 85% van de teams structureel opvolging gaf aan survey-uitkomsten

• Het aantal ontwikkelgesprekken significant steeg

• Managers vaker proactief het gesprek aangingen over werkdruk

De impact

Na één jaar:

• Aanzienlijke stijging in engagement

• Daling van ongewenste uitstroom in kritieke functies

• Betere afstemming teamdoelen en organisatieresultaten

Concluderend: HR-succes ontstaat niet door meer meten, maar door managers in staat te stellen om data te vertalen naar dialoog en actie. Dat maakt leiderschap tastbaar. En daar wordt engagement performance.